"Jag är en människokännare"

Hur väljer man ut rätt kandidat egentligen? När ska man ha tester och vad tycker egentligen kandidaterna? Vår Head of Operations försöker reda ut begreppen med hjälp av forskning och praktisk erfarenhet. Läs första delen i vår bloggserie där vi djupdyker i olika urvalsmetoder. Först ut är begåvningstest!

Rekrytering Bemanning upskilling stockholm människokännare

”Jag är en människokännare” – Ett citat som både direkt och mellan raderna uttrycktes väldigt frekvent under första dagen på Personalvetarprogrammet som en delförklaring till varför man valt just denna utbildningsinriktning. Det vi inte anade där och då var att denna självbild skulle, för oss som framåt skulle komma att arbeta med rekrytering, komma att bli direkt kontraproduktiv.

Något som, med all rätt, blivit en vedertagen uppfattning i branschen är just att man inte ska gå på intuition, magkänsla, och i den bemärkelsen inte vara just säker på sina känslomässiga bedömningar i en rekryteringsprocess. Många känner säkert till begreppet bias, att lägga oproportionerligt stor vikt vid något irrelevant. Våra bedömningar och beslut påverkas dock inte bara av olika bias, utan även av ”noise”. För att bildsätta distinktionen mellan bias och noise kan man tänka sig en piltavla. Bias är då ett siktesfel som innebär att alla pilar tenderar att hamna till exempelvis vänster om bulls-eye. Noise däremot, innebär en mer slumpmässig felbedömning baserat på faktorer som vi har svårare att kontrollera över eller ens känna till. Att domare i rättegångar i USA visar sig ge hårdare domar innan lunch, eller när lokala fotbollslaget förlorat i helgen (noise) eller när vi rekryterare tenderar att övervärdera människor som liknar oss själva och delar våra intressen (bias); hur kan vi rekryterare då förvänta oss att kunna göra en något sånär objektiv bedömning?

Något som dock inte är lika vedertaget är vikten att inte bli för salig på sin tro vad gäller val av urvalsmetoder i en process. Min erfarenhet gör gällande att urvalsmetoder kan spänna allt ifrån mycket relevanta till på gränsen till kontraproduktiva, beroende på kontext. Här blir det viktigt att hela tiden ha ett pragmatiskt mindset och jobba med skräddarsydda processer för att ta hänsyn till metodens validitet, kandidatupplevelse, tidsramar, antal kandidater, bland mycket annat. Jag kommer gå igenom några metoder utifrån min tolkning av hur forskningsläget ser ut och lägga på en praktisk lins från mina åtta års erfarenhet inom rekrytering. 

 

GMA (General Mental Ability)

GMA – Det som i alla år enligt forskning har varit stora härskaren av urvalsmetoder, om man nu ska välja en. Alldeles nyligen har det dock kommit nya bud kring som ganska kraftigt degraderar dess ställning om än fortfarande en i många fall bra urvalsmetod. De flesta verkar vara överens om att denna metod blir mer relevant desto mer komplexa roller det gäller samt att högre resultat på skalan är bättre, dvs. att exempelvis ett resultat långt över medel fortfarande är bättre än ett resultat lite över medel. Det verkar helt enkelt som att förmågan att dra slutsatser på ett logiskt test på gruppnivå säger någonting om förmågan att kunna lära sig snabbt och mycket samt att effektivt kunna utföra ett arbete med hög kvalitet. De mest överväldigande bevisen för GMA som urvalsmetod handlar dock främst om förmågan att kunna lösa specifika (i synnerhet komplexa) arbetsuppgifter, som ju ofta är det centrala i ett arbete.

 

Dock finns det andra parametrar kopplade till en arbetsplats som kan vara intressanta att tänka på. Det ena är så kallad kontraproduktivt beteende, dvs. benägenheten att exempelvis stjäla, trakassera kollegor eller dylikt oönskat beteende. Här har man inte hittat några större samband mellan GMA och benägenheten åt endera håll att ägna sig år kontraproduktivt beteende. Den andra viktiga faktorn är beteende som främjar organisationen och som inte är direkt kopplade till sina arbetsuppgifter. Detta kan till exempel vara att ta initiativ utanför sin arbetsroll eller att hjälpa sina kollegor. Här finns det ett litet samband mellan hög GMA och benägenhet till ett sådant beteende som främjar organisationen. En delförklaring till detta kan vara att personer som lär sig snabbt och mycket har bättre förutsättningar att exempelvis kunna dela med sig av kunskap till sina kollegor.

 

En sak som, tillsammans med de nya rönen jag refererade till ovan, gör att jag inte riktigt kan sudda ut min tveksamhet kring GMA som en mycket stark, självklar urvalsmetod är en artikel skriven av framstående statistikern/slumpfilosofen/författaren Nicholas Nassim Taleb. I den pekar han på statistiska tillkortakommanden i forskningen samt att många av sambanden man ser med IQ/GMA är cirkulära och att det egentligen bara säger någonting när det handlar om väldigt låga resultat.

 

När är GMA bra att använda?

I de flesta urvalsprocesser till ett arbete med komplexa arbetsuppgifter, där det finns ett urval var man ska jämföra flera kandidater är GMA-test en bra idé. Det bör även finnas möjlighet att tillämpa testet på ett stadium tidigare än när man har endast en slutkandidat kvar. Mitt intryck är att det blivit allt vanligare att använda dessa test redan vid screening av kandidater i ett första skede av processen, vilket gör att man som rekryterare skaffar sig ett bra och objektivt underlag tidigt. Däremot finns det risk att man skapar en något för hög barriär för kandidaterna att söka och att man tappar några kandidater som är ”halvintresserade” eller ”nyfikna”, samt att det riskerar att påverka rekryteringsprocessen negativt. Jag själv skulle rekommendera att ha GMA-test så tidigt som i samband med ansökan främst för instegsroller för väldigt komplexa tjänster. Detta kan exempelvis vara traineeprogram eller juniora roller inom IT, teknik eller liknande med hög komplexitet och där till exempel en intervju inte blir lika slagkraftig, då kandidaterna kanske inte haft så många, eller något arbete tidigare att intervjua kring. Min erfarenhet är dock att det i de flesta fall från kandidaters perspektiv upplevs det mest naturligt att göra ett test efter åtminstone en interaktion med rekryteraren.

 

När ska man undvika GMA-test?

Det finns många tillfällen där ett GMA-test helt enkelt inte passar att använda. Ett sådant tillfälle är om man ska göra en rekrytering på väldigt kort varsel. I de allra flesta fall när snabbhet är det viktigaste måste man helt enkelt ”chansa” lite mer och kan inte använda alla bedömningsmetoder. Dessa snabba processer brukar oftare även vara arbeten med något lägre grad av komplexitet och då kan den så kallade face validity (alltså hur relevant testet upplevs ur kandidatens synvinkel) bli något lägre. Även om kandidater generellt är relativt positiva till användning av GMA-test, säger min erfarenhet att det beror mycket på rollens komplexitet och att det finns en stor fördel med att förklara för kandidaten varför testet används. Inte minst om det är för en junior, mindre komplex roll.

 

Ett annat tillfälle när ett GMA-test inte alltid gör sig särskilt bra, är roller där det generellt finns fler jobb än människor med kompetens, dvs. där det ofta är arbetsgivaren/rekryteraren som kontaktar kandidaten för att sälja in jobbet och arbetsgivaren. Då dessa kandidater själva inte har sökt jobbet är det viktigt att vara pragmatisk i balansen mellan hur krävande processen framstår för kandidaten vilket kan öka riskera att vederbörande hoppar av och att få tillräckligt med information för att bedöma om arbetsgivaren är villig att anställa personen. När man har en process bestående av endast en kandidat, finns det oftast ingen riktig plan med vad man ska göra med informationen från ett GMA-test, om man inte på förhand har en tydlig och välgrundad cutoff-gräns. Oftast i dessa processer ligger stor vikt i kravbilden på tillskansade kunskaper och erfarenhet och då har man helt enkelt inte ”råd” att göra knappnålshålet ännu mindre med risk att inte kunna hitta någon kandidat alls. 

 

Avslutningsvis kan vi konstatera att GMA-test absolut är en bra metod och något många arbetsgivare bör ha i sin portfölj av urvalsmetoder. Men det är viktigt att ha fingertoppskänsla i användandet och väga in saker som tidsramar, antal kandidater, rollens komplexitet, när i processen testet ska utföras, samt att mer än gärna förklara för kandidaten varför man väljer testet som urvalsmetod, då vissa kanske inte intuitivt ser kopplingen mellan att vara bra på att välja nästa figur i en logisk ordning och arbetet de är tänkta att utföra.